我们如何扩大支持团队规模以服务 58,000 多名客户

我刚加入 OpenPhone 时，我们的支持部门看起来截然不同。该公司刚刚完成 B 轮融资，正在快速吸纳客户。因此，我们处理整体支持的方式开始出现问题。

在我们实施的所有变革中，质量和效率一直是我的首要任务。随着公司的发展，支持团队需要高效扩展，同时又不能牺牲出色的支持体验。 

而这正是我们通过建立更有效的系统和流程所取得的成就。以下是我们的支持团队为支持超过 58,000 名客户所采取的最大增量措施。

重新评估我们的基础设施

OpenPhone 的客户服务管理策略最早的机会之一是改进我们处理支持工单的方式。当我加入团队时，销售代表会手动将工单分配给自己，有时多个销售代表会处理一张工单。我部署了一个工单分配工具，可以自动将工单分配给销售代表。该工具还使我们能够更有效地优先处理高价值客户和紧急问题。 

第二个机会是改进我们对工单进行分类的方式。支持团队每月要与数千名客户互动。以前，工单分类是通过手动标记完成的。我们需要一种更高效、更准确的方法来确保我们正确地对收到的问题类型进行分类。这样，这些数据将用于改进产品和整体客户体验。 

改进工单分类是一个两步过程。第一步是识别我们 亚洲手机号码清单 收到的所有不同类型的工单。基于此，我部署了一个帮助中心表单，我们的客户可以在其中选择他们遇到的问题类型，从技术支持到计费，甚至是功能请求。根据他们遇到的问题类型，我们会提出澄清问题，以减少我们代表之间的反复沟通。 

然后，我与产品团队会面，了解我们应该获取哪些额外信息。我们没有让销售代表手动标记，而是部署了下拉式工单字段，销售代表必须从中进行选择。这是一个更简单的流程，也允许将来实现客户服务自动化。例如，如果通过电子邮件收到工单，并且主题中包含关键字“通话质量”，则会自动选择通话质量类别。  

通过这两个步骤对工单进行分类可确保其简单易行。如果您最终将工单分类得复杂且令人困惑，销售代表将花费太长时间对工单进行分类 — 这会给支持体验和工单指标带来后续影响。 

路由和分类改进使我们以层级的形式在团队中实现了专业化。这确保我们在业务的不同领域都有主题专家，他们可以处理复杂的案例、充当升级点并培训其他团队成员。例如，第 1 层处理一般问题，第 2 层解决技术问题，第 3 层接手最复杂的案例。 

分类还可以解锁自助服务和宏

通过票证分类，您可以轻松识别客户寻求支持的主要原因。然后可以将这些问题转化为帮助文章，用于多种用途： 

• 客户可以快速得到问题的答案，而无需联系支持人员。
• 代表可以在未来的回复中参考帮助文章，以提供更具凝聚力的回应。
• 新销售代表可以将它们用作客户服务培训材料的一部分。  

客户联系支持的主要原因也可以转化为宏。宏是预先保存的模板，销售代表可以使用它来启动对未来类似案例的回复。拥有健康的宏库可以对基于时间的指标（如首次回复和解决时间）产生积极影响，最终可以提高客户满意度 (CSAT)。 

我们的票务技术栈：

Zendesk：管理通过各种渠道创建的客户工单，包括通过电子邮件、帮助表单或我们的聊天机器人。我们将 Zendesk 的 Guide 产品用于我们的帮助中心和宏。

美丽的景色：Zendesk 应用程序根据父组和子组组织我们的票证队列，以便我们可以看到每个团队在队列中等待多少张票。

循环：Zendesk 应用程序根据工作时间和票证类型自动将票证分配给代表。 

人口普查：将我们的内部数据仓库与 Zendesk 连接起来，让我们无需使用任何其他工具来提取后端配置文件即可识别我们正在与谁交谈。 

迭代北极星指标和仪表盘

该部门发展迅速，我们需要衡 什么是 Medigap？ 量绩效的指标。作为一家公司，我们以对我们最重要的支持指标（即我们的北极星指标）为准。这些指标包括 CSAT、首次回复时间和解决时间。  

不久之后，我创建了一个仪表板，用于跟踪每日、每周、每月和每季度这些指标的绩效。我每周都会与支持领导团队会面，审查仪表板，庆祝胜利，并关注机会领域——我们喜欢说的进展、优先事项和问题。

每周例会确保我们能密切关注部门的健康状况。有了这个基础，制定目标（例如建立 OKR 和项目）就变得更容易了，因为我们所做的一切都是为了改善我们的北极星指标。

我们用于跟踪北极星指标的技术堆栈：

Zendesk Explore：报告和仪表板。

设定销售代表的 KPI 和期望

既然我们已经建立了北极星指标来说明部门绩效，那么是时候将注意力转向销售代表的绩效了。我们想回答一个简单的问题：作为销售代表，我如何知道我这一天过得好不好？ 

这时，销售代表的 KPI 就派上用场了。我们根据每日回复、解决的工单和 CSAT 制定了 KPI。通过利用跟踪工单处理时间（销售代表实际处理工单的时间）的工具，可以设定每日回复和解决的工单目标。CSAT 目标的设定基于我们努力的目标和我们的历史表现。 

我们对团队非常透明地告知了我们设定的 KPI、它们对部门整体健康的重要性以及设定这些 KPI 所采用的方法。与我们作为领导团队每周开会讨论部门健康的方式类似，支持经理会与他们的代表在 1:1 的时间内讨论 KPI 绩效。 

设定销售代表 KPI 不仅有助于在团队中建立一种责任文化，而且还有助于实现其他改进，例如建立数据驱动的票证和员工人数预测。销售代表 KPI 用于确定团队能力，这是预测一年后情况时所需的关键数据点。 

我们用于跟踪销售代表 KPI 的技术堆栈：

Zendesk Explore：报告和仪表板。

Tymeshift：用于获取 Zendesk 中的票务处理时间。

开发培训和质量保证计划

我们是一支快速成长的团队，制定培训计划以确保 ba 线索 我们的销售代表快速高效地成长至关重要。我们尽力让新销售代表在同一​​天开始培训，这样他们就可以在同一个群体中接受培训。我们发现，以课堂形式进行的培训更有吸引力！